1000个公司诞生，就意味着1000个公司面临死亡，由创业堆积的就业风潮，满腔热血，洒尽长江黄河。外部的条件魅惑就像是巧克力蛋糕，政府的支 持、疯狂的VC年代，好像满地黄金，创客们呼喊着下一个风口的到来，憧憬后BAT（百度、阿里巴巴、腾讯网络三巨头）的年代，一边却忽略着自己家里商品的打 磨和客户体验。
不得不说，创业公司有太多的运气！幸运的背后不是却默默无言的等待风口，而是一次次的战役，从内部开始，永远逃不过的运营和商品战争，哪个说了算？
运营和商品的职责划分
第一得说一下运营和商品的职责划分。
1.运营的职责
需要根据目前商品策划营销策略需要生产内容，主要有PGC（专家内容产出）与UGC（用户内容产出）需要引导并跟踪用户的商品状况、步骤步骤，发现商品/内容的不足背负数据的KPI、保证途径的更新、促进用户的活跃、努力增加用户粘性、降低流失率。
……
当然运营岗也有更多的细分，包括商品运营、内容运营、新媒体运营、途径运营、用户运营、活动运营等，细化的更为职责也将背负愈加具体的工作内容。
2. 商品的职责
调查行业、调查用户、调查市场设计商品逻辑、步骤、主功能点设计商品原型（商品的刚开始形态，可以原稿或者借助原型工具，推荐墨刀），撰写商品需要文档（PRD）各版本的迭代管理，将需要和bug做等级区分，拟定计划成为各部门之间的连接点
……
商品除去上述职责，还要做好各部门间的驱动，这一点特别是在创业公司，需要更多的协调、答疑，这也是为何商品们白天看上去闲逛，深夜却在加班是什么原因。
当然运营和商品也会有非常多交叉部分，比方说：
两者都需要从数据出发，去解析和健全商品需要发起会议，商品驱动运营，运营同样需要驱动商品商品是运营的起点，运营同样是商品的起点掌握克制，给用户带去真正想要的，而不是多此一举
然而，创业企业的商品经理总是有更大的话语权，企业的起步一直商品驱动，所有部门围绕着商品为核心，去发散自己的力量，市场的拓宽、用户的铺垫、成长，在到达肯定规模后，运营开始学会更多的话语权，数据，让所有变得简单。
案例：商品和运营的战争
都说兼职行业是下一个“百团大战”（指2014年O2O外卖行业的商品战争），而巨头们任处在观望态度，更早的加入市场，除去对行业更深的理解和犯了错误的概括，别无优势。
在那个黑暗时期（兼职行业内指没出现免费有保障的平台前期，用户更多的使用QQ群探寻工作，没保障）里，大家需要去拟定商品规则，目前看上去明朗的兼职步骤，在2013年团队足足考虑了2个月才敲定，商品的话语权自始便存在，无可撼动。
战争的暴风眼是需要评审会！！！
2015年十一月，连续3周的数据滑落使大家不得不紧张，紧急召开了一次又一次的讨论会议。当时我还是以商品经理的身份参加会议，因为由于运营构造的调整，我天天除去商品的涉及跟进，还要游离在商品运营和企业运营之间（兼职平台是企业和学生双端商品）几度崩溃。
企业和用户两端运营都的拓展到达一个瓶颈，不好的是，公众号推送到达瓶颈，我开始发现技术部门也出现了情绪波动，有人甚至开始抱怨：大家花了这么长期做的功能结果却完全没用！
一时间公司环境跌入谷底，除去职员调配，好像想不到更好的应付策略。。
加上品牌优化，更新的LOGO（品牌标志）、新的slogan（品牌标语），花费的精力开支过长，一时间失去了方向！
直到有人说：目前的商品毫无生气，大家为何不把自己的商品特征包装出来！
非常快，一次漫长的需要评审会敲响战鼓！会议当场提出了各种改进建议，包括：一个页面放两个平级的选择入口和底部3个推荐链接等难以想象的看法，但无厘头也是交流的好部分。
非常多策略让我在内的PM感到无奈，可我知晓：不改变，大家死路一条。
历经长达3个小时的对垒，商品最后妥协，将首页全方位改版，把使用频次并不理想的“订阅功能”入口缩小；分类标签降低一排，让用户更直观的感受商品和降低选择。
主要的一步是大家抓住平台优势，把“优质兼职”作为商品和品牌的切入口，把优势放大，以“类轮播图”的展示方法放入首页，而包装过的精品兼职内页使用独立于一般兼职的UI框架并嵌入H5链接来包装文字。
就如此，配合焕然一新的品牌形象，APP 3.0正式上线。
时处期末，如预料的一样，数据并引来峰值，但成功阻止数据的进一步下滑。运营仍在不断地磨合商品并把经历更多的放在品牌公关上。首次，运营以这样直接的方法改变商品，但数据对大家笑的隐藏深意。
2016年一月，我轮岗运营，目的有非常多，主要的是改变团队目前棘手的交流的问题，让运营变得更有活力，与用新的视角审视商品、审视自己。
有了首次，就有第二次。
2016年二月，目前的商品大家已经能熟练运营，通过上一次的商品改变，运营有了更多的话语权，也愈加想表达自己的想法，非常快一个新的功能顺理成章的进入技术开发：
运营：为何报名满的兼职不可以再报名？
商品：报名人数有限制，名额是企业自主决定的，逻辑没错
运营：企业想要的是录取人数，但录取人数和招聘人数并不相等
商品：这个问题之前讨论过，目前不可能把两者区分
运营：既然不区分，那为何报满的的兼职其他用户不可以选择等待呢？
商品：等待的用户怎么样概念
运营：企业选择不录取一个学生，等待者自动报名兼职
商品：那企业没选择不录取呢？
运营：这个我没想到，但我刚刚的描述不止是我想要的
商品：等等，我知晓该如何说了，明天三楼会议室
这是运营第二次的战争胜利，也是“排队功能”的起源，它解决了：
企业对招聘人数和报名人数不匹配的困扰；消除去用户对兴趣兼职报名但报名失败的拒绝造成的“失落”感；运营无需担忧包装的精品兼职不够报名（刚上架便因报满名额而无奈下架）的过分准时性。
新的版本等待上线，学校还未开学，崭新的运营和团队早已蓄势待发。
2016年三月，等待换来的并非失望，平均数据相对15年十二月增长了4倍，兼职的成交订单在当月8次刷新历史最高峰值，要紧的是：大家没额外花费1分钱。
不要害怕战争，运营需要发声
发现非常多企业的商品话语权过大，商品经理走在了运营前线而不是运营挺身去干。这样的情况主要集中在初创公司或商品早期阶段，商品经理固然可以凭着自己的经验和洞察力做判断，却容易走进误区。
这种类型状况的起始起因有非常多，但核心重要在于：运营的弱势！
弱势代表了你没话语权，你目前的工作没做好，你没使团队看到愿景，你没让技术员了解自己的价值等等。
内部战争并不是偶然，而所以运营需要发声，就我看来，弱势运营和强势的商品间最大的不一样是“主人翁”意识。商品经理把会把一个网站、APP甚至功能帮做自己的BABY，知晓她哪一天诞生、哪一天生病。需要做发声，从平时的做起。
在我接触的出色运营人也都有这种特质，主人翁意识可以赋予你一种使命和责任感。
第一你得掌握自我驱动，它能帮你了解自己价值，起码得知晓你的每一天是由于什么离开你被窝的！我今天的常规工作是什么？昨天的数据为何这么差？
慢慢开始，培养一种考虑的习惯，有时候需要搁置自己的主要视角，更多的站在部门视角、公司视角、行业视角等来看一个问题，不要让自己的思维被自己禁锢。
人人都是自己的商品经理，时刻的去逼迫自己，抓住每个要紧的节点去控制，遇见问题需要有不一样的解决方法和最好策略，小到一个商品描述的词汇也需要去考虑。
别不相信，你和商品经理相差的只有经验和名片。
再说些具体的：
第一你得知晓自己存在的价值并且有“主人翁”意识，在早会就说出遇见的问题发起合理讨论，和上司汇报输出解决方法，在非正式场所与他人求教（不可以带有负能量），用数据解析说话。
而后是活动，作为发起者，除去在内部讨论，更要衍生到外部讨论。
主动邀请其他部门的同事参与到讨论会议，开放和放松的环境更能让大伙畅所欲言，用心记录每个有价值的“重点”，结束后不要忘记说感谢。
当你的活动需要涉及技术开发 的状况下，请得叫上所有有关的技术、商品和设计。在那之前你还要先和各负责人通气，大致说明内容再邮件说明及邀请伙伴们参加会议。
如此的活动讨论会就等于商品的“需要评审会”，战争需要对垒，要习惯质疑。，请你相信，大伙都是站在企业的统一价值视角上（假如不是请严正指出）。不要担忧会议时间非常长，你需要讲了解活动的目的，再说了解需要涉及的开发和请求商品经理为你把关（有时是出于礼貌）。
有些时候你甚至需要花费会议时间的二分之一来讲述活动的意义，这是期望大伙统一战线，并且知晓自己是活动组的一份子，主要的则是让大伙知晓自己的价值，自己在干什么，做完了能为公司带来什么，可能的危险，可能的收获。。。。。。
一个小案例：2015年十二月，一个运营的简单活动带来的偶然性爆发，使当日单量创下新高。最让我惊讶的是：由于用户流量重压造成服务器问题而挨骂的技术员们技术居然比设计和跟踪计划活动的运营团队更开心！
大伙也从积压的困惑中解放，企业运营组有了愈加适当的规划，商品运营依靠活动带来的用户流量继续发热并控制。
因此，运营是一个发声，这个声音可以直接给予团队信心和重压，是一种正能量而不是单方面的 自得其乐。如此的运营你还会觉得简单吗？
回顾活动本身，其实并没花费太多的经历，但有两点做到了接近极致：
（1）大家召开了活动会议进行讨论，参与者包括运营、商品、设计、技术。
会议时间超越1个小时，每个人都了解这次活动的目的和起因，虽然技术最后没按设计策略去达成。
（2）活动本身是通过用户调查获得的用户当下兴趣点上做了途径和谈判。
我一直相信，运营是一家企业的兴奋点和节拍器，请记住：一次用户流量激增解决的公司问题，远大于用户流量带来的直接价值和数据价值。
人人都是自己的商品经理
内部战争并不是偶然，运营和商品到底哪个说了算？
就事实而言，商品和运营并不分家，但大部分人觉得商品和运营完全不一样，第一是思维逻辑的不一样，再是目的的不一样，而主要的则是“主人翁意识”。在公 司早期阶段，商品经理总是是一个公司商品的发起者和负责人，对待商品就是自己的BABY一样，知晓他哪一天诞生、哪一天生病、哪一天猝死……
在我接触的出色运营人也都存在这种特质，与其说是“主人翁特质”，不如说他们也是PM（product manager），为何这么说？
商品经理：我总是是发起会议讨论者
运营大牛：我不只发起会议，我还会有策略备选和KPI
商品经理：我需要撰写和整理各种文档
运营大牛：我不只需要文档，我还要沙盘会议（运营的活动复盘会议，以了解实践中的不足与改进之处），为我背负的KPI承担责任
商品经理：我天天还要在公司各部门甚至事业部间协调
运营大牛：我不只要协调，我还要通过计划索取更多的帮忙，甚至商业的现金流。
……
理论一直这样简单，要紧的是你得想背负如此的责任，对自我的责任、对工作的责任、对企业的责任。
作为一个运营，自己成为“PM”需要如何做？
最重要的是掌握自我驱动，它能帮你了解自己价值，起码得知晓你的每一天是由于什么离开你被窝的！我今天的常规工作是什么？昨天的数据为何这么差？
慢慢的开始，培养一种考虑的习惯，有时候需要搁置自己的主要视角，更多的站在部门视角、公司视角、行业视角等来看一个问题，不要让自己的思维被自己禁锢。
人人都是自己的商品经理，时刻的去逼迫自己，抓住每个要紧的节点去控制，遇见问题需要有不一样的解决方法和最好策略，小到一个商品描述的词汇也需要去考虑。
这个时候，你何尝不是一个商品经理？
千万不要不相信，你和商品经理相差的只有经验和名片。
概括
运营商品哪个说了算？
只怕我也没正确答案，有继续沉默的人，就有发声的人。你今天选择跳入网络，明天就可能瞬息万变，一次迭代、一个活动。回顾一下，以三个月作为参照，大家一同面临了多少次挑战，多少个日夜颠倒，若你想相信，这些都会是值得的。
运营和商品的内部的战争天天都在上演演练，别把声音传到外头，向外的发声永远是你们最出色的一面，关上门，慢慢说话慢慢的骂，用脑子考虑，让时间过的飞快。别害怕破坏环境，大家都是一个公司下的一同利益体，站在今天向远处看。
请相信，内部的战争这是企业和你不断前行的苦口良药。
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