在我过去十几年的咨询培训生涯中，研究了近1000家企业，其中有３分之１是有深度研究价值的企业，依据企业的特征，我把所有将来的企业分成四种角色：想跳舞的大象、行业领头羊、十亿独角兽、创业蚁群。
四种动物型企业
1、想跳舞的大象
指拥有足够大的规模、足够多的职员的企业，既可以是国企、央企、跨国巨头，也可以是经营得非常成功的民营企业。
2、行业领头羊
指在细分范围至少有10年以上的耕耘，行业排行榜在前5名，或者已经上市的企业。这批企业虽然以传统企业居多，但却是下一个5至20年经济格局变局中不可忽视的强大力量。
过去的网络一直是花费网络，所以新兴企业跑得比较快，传统企业一般都在守势，但大家知晓将来引起爆发性增长的注定是产业网络，恰恰传统企业拥有产业价值链、更了解产业。
3、十亿独角兽
指创业时间并不长，但估值超越10亿美元的企业。独角兽一般具备鲜明的技术或商品优势，它的商业挑战在于商业逻辑是不是走得通。大家知晓一个规律：一个企业生意发展趋势足够好的时候，在一定量上就可以掩盖管理的问题。
4、创业蚁群
在双创的带动下，即便二三线城市，也产生很多的孵化器，每一个地方会出现几千个创业企业，还有很多大学生纷纷加入创业队伍。这部分被我称之为创业蚁群。
四类动物的一同挑战：革新策略与创业人才
这四类企业一般会进行杂交。下面大家看看前三类遇见的策略和人才挑战。
1、想跳舞的大象
大家今天处在一个技术挑战、加速回报的网络年代，网络已经和水电行业一样成熟，但还有更多的新技术会在各个垂直行业涌现，企业的挑战就会很大。
在过去的一年，央企在经营上遇见了很大的挑战，比方说能源型企业，他们原来的模式更多是B2B。这时大家看到一个现象：央企原来以强大的资源和策略规划组成，但今天的央企负责人表示去做一个将来5年的策略规划已经不可能也不现实了，市场变化太快了。
假如在过去的5年去革新、转型，对有些企业是锦上添花的，但今天它们的重要已经是要解决几万人、几十万人的吃饭问题，已经变成存活问题了，这是最高层的管理者从内心深处发出的声音。
2、行业领头羊
行业领头羊转型中的困惑和想跳舞的大象有高度的相似性。我做了非常多领头羊开创者或CEO的调查，不同于传统策略咨询公司会把大伙关起来，然后动脑风暴，最后写一个进步报告，大家使用教育的方法，就是苏格拉底提出的助产士定义，让高管自己通过研讨的方法把孩子生出来。
我 们平时看到非常多企业家有深度抑郁症，他们最大的困惑是已经做成细分行业冠军之后，发现一个85后创业人士的公司从另外一个角度切入它的市场，而且估值比它还 高，它过去积累的优势不再成为优势，不再符合趋势，不再受资本的喜爱。因此它期望自己革新的策略和商业模式愈加明确，同时找到新的团队，支撑下一个支点， 它的优势是想干就干，没大象的束缚。
在网络年代，必须要找到一种通道，接触最后的大量用户，也就是典型的社区模 式，你原来的轮子还在跑，但还要有新的轮子可以跑，所以最好的方法是和网络社区进行合作，甚至是策略合作，比方说大姨妈、土巴兔、聚美优品等等。这时 大家可以感受到领头羊掌门人内心的强大动力，他们期望转变，期望拥抱新技术、完成商业模式的转型，同时通过资本和人才进行落地行动。
3、十亿独角兽
非常多独角兽企业内部管理乱七八糟，他们在借助潮水和趋势赌一个概率，他们不是首次创业人士，他们了解假如公司内部没一个适当的管理构造，就会在奔跑的过程中跑散了。
他们既在考虑背后的商业逻辑，同时也在考虑职员的高速扩张。非常多开创者最初只想安心做一个商品，但目前却要让他管理十几个VP（副总裁）和一大帮职员，这就是他们的困惑。
应付挑战的解决方法
对于大象和领头羊企业，企业掌舵人一般最关心的是转型和变革，也就是新的商业模式和策略能否符合趋势，策略能否走通，资金投入人能否支持。这时，非常多HR做的工作一般和企业高层的意愿是断层的，没分析到企业自上而下的语言和目的是不是一致，这是需要解析的。再往下分析，期望就这几个话题进行深入交流：
第一是策略层面：啥是策略？革新就是策略
很大一部分人提网络策略，产业网络化，我跟非常多企业交流和讨论的时候，依稀看到非常多方向：去中介化、社群、C2B、生态圈，下面就看看是不是可以走通。
第二是组织层面：柔性组织，今天的组织是嵌在新的年代画布下，所以要不断伴随年代做出调整
内部的创业革新精神从什么地方来呢？过去十几年是金字塔结构和一言堂，团队里面的人都是白马，突然老板就说内部要产生黑马和野马，一夜之间会产生吗？好像非常难。
第三是人才层面：新生意人才梯队怎么样打造？怎么样抢时间？
我至少见过1000个企业家，其中对HR认可的，不超越20个，重要起因在于外部环境变化太快，企业好像永远找不到适合的人才，特别愈加多的企业需要不断革新、二次创业，于是对人才的需要一直满足不了，那如何解决呢？办创业大学。
创业人才策略的出路——创业大学与革新生态圈
每一个真正的企业家内心都有当校长的梦想，企业家一般关注的：领头人物和事业合伙人、新生意的专业人才、适应转型的中基层管理者、创业团队的布局的问题都可以通过创业大学去解决，具体地说，可以办三类创业大学：
第一种是“党校”，做领导力体系的。解决哪个来做领头人物和合伙人，哪个来摆平内部利益冲突的问题。
第二种是“军校”，不是等同于推销职员培训，而是为企业进步进行全方位的岗位人才培养和选拨；比方说很多新生意需要的新型人才；社区运营人才、数据挖掘人才、网络人才；同时，现有团队里有什么人可以抓出来，培培养转型的骨干、参与到新生意里面？怎么样让管理层上位？
第三种是创业学校，创业人士是一群不一样的物种，哪个也不可能把菜鸟兔培培养野马，大家要做的是把没被同化的企业内、外部野马找出来，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性爱文化方法，对野马进行培养和激起，释放人才的内在潜能。
这是最易被大部分HR忽视的，他们的见地都一致对内了，但意识不到创业大学可以成为下一个年代的革新力出处，是可以招募到外部的创业人士团队的。或许他们项目是离谱的，但人是可靠的，只不过没资源罢了，让他们与企业结合，就可以共建出产业革新生态圈
